互联网思维首先要确立的是商业民主的思维，客户价值优先的思维，人力资本价值主导思维及产业平台化有机生态圈思维
进入 2015年，对于我来说,真正深切感受到来自互联网对人的工作和生活的冲击，我还算是个爱学习的人，但还是感觉到知识不够，思维跟不上时代的变化，最近我接触和研究的是两类企业，一类是互联网企业，研究互联网企业如何过组织化与系统管理这道坎，一类是传统企业向互联网的转型。研究传统企业向互联网转型的路径。在与一些顶尖的客户，与一些行业领袖企业交流的时候，深切感受到自己的知识不够，思维跟不上，如果还用旧知识，老案例去对待新客户,研究新问题，难以让客户信服并买单。这使得我们在知识上、思维上、能力上有了危机感。这种危机感是发自内心的，如果我们这些做咨询服务的人，我们的知识、思维和能力滞后于客户,不能超越客户，最终会被时代和客户所抛弃，我今天要与大家分享的是，互联网时代要有什么样的管理新思维。
互联网发展到今天，应该说对企业经营管理的影响，已经从流通领域进入到经营管理的各个层面，影响到战略思维，公司治理制度，组织模式与运营系统，进而影响到整个产业价值链。过去互联网是手段，是技术方法，现在已经是全方位影响企业管理的系统。互联网不再是简单是一个工具，它改变的是我们的生活方式，改变的是整个企业的战略和运营。如果没有互联网思维，不能用互联网思维看待今天的战略、看待今天的经营管理，那我们的知识、我们的思维就落伍了。
从企业经营管理的角度看，互联网思维的本质是什么?是颠覆式思维与创新压倒一切的思维。互联网使我们真正进入商业民主时代，真正进入客户价值优先时代,真正进入了人力资本价值时代，真正进入了开放合作的有机生态时代。这是互联网给我们真正带来的新思维。在整个市场体系中现在谁说了算？消费者说了算;整个价值配置体系中谁的价值优先？是客户价值优先;在整个价值创造要素中，谁是主导要素，是人力资本;在整个商业生态中，谁是敌人，谁是朋友，人人可能成为朋友或敌人，是你中有我，我中有你的互动交融的有机生态圈。所以，我认为互联网思维首先要确立的是商业民主的思维，客户价值优先的思维,人力资本价值主导思维及产业平台化有机生态圈思维。
互联网对管理思维的影响是全方位的，互联网对管理思维的冲击，我认为还是回归到管理三大经典命题：战略、组织、人
互联网对管理思维的影响是全方位的，互联网对管理思维的冲击，我认为还是回归到管理三大经典命题：战略、组织、人。一是企业战略新思维，二是公司治理与组织新思维，三是人力资源新思维。尽管互联网时代企业新的命题很多。但战略、组织、人这三大精典命题是历久弥新的企业经营管理的三大永恒主题，下面我就围绕这三大命题与大家分享一下我最近的思考。
一、战略新思维
关于企业的战略思维,我一般归结为六句话：1、战略是一种选择，你选择干什么，不干什么?战略就是做加减法;2、战略是一种模式,就是商业模式与竞争方式;3、战略是一种能力（或资源）,就是你凭什么参与市场竞争：4、战略是一种共识，有共识才有战略执行力;5、战略是一种变革与调整,战略要依外部环境变化动态调整6、战略是一种执行，最终落实到组织与人。互联网时代，企业战略新思维的关键词主要也有以下六个方面：
战略是方向——是洞见趋势，把握时机，进入战略状态（不是线性规划而是非线性机会要素的捕捉）！
战略是创新——是模式创新！客户价值创新（平台化商业模式）！
战略是引爆——寻找并激发价值引爆点！
战略是探索——迭代创新优化，逼近目标！
战略是能力——组织平台化整合能力与资源平台化配置能力！
战略是人一如何拥有更多客户与人才价值！
互联网思维对我们的战略究竟提出什么样的挑战？过去我们给客户做战略更多叫战略规划，三年、五年计划。但是最近，客户跟我们交流过程中更多的是谈产业趋势，谈产业的发展方向，谈互联网时代如何把握进入产业领域的时机，所以我把战略重新定义为六个方面：
战略是方向。互联网时代战略不是线性规划，不是三年、五年的系统而精确设计的战略，战略是一种方向，是洞见未来趋势，把握时机，过去做战略是基于昨天看明天，站在今天看明天,而现在的战略是基于后天看明天;过去是站在企业看企业与产业，现在是跳出企
业看企业，跳出产业看产业,甚至是站在月球看地球。。战略不是科班的理性线性规划，而是非线性要素与机会的一种捕捉和把握。因为你所面临的外部环境完全是不确定和混沌的，在战略成功的决定要素中，非线性要素的能量累积和释放会产生质变、裂变或聚变，因此
正确方向的选择、趋势的洞见及时机的把握成为战略的核心内容之一，战略在某种意义上更需要企业家精神，更需要有企业家思维。许多企业不再是按照过去制订三年、五年、十年的祥尽战略规划，而是要有企业家精神，洞见未来，准确把握趋势,对未来做出正确的假
设，完成未来发展的系统思考与顶层设计。
战略是创新。战略在某种意义上就是要创新。这种创新主要是一种商业模式的创新，客户价值创造方式的创新。今天我们所讲的企业商业模式更多谈的平台化的商业模式，这种模式总的来讲就是平台经济，平台战略。像全球最大100家公司之中，60家是来自平台的网
络业务。所以在这种以平台为革新的商业模式条件下，如果不去研究平台，不去研究这种新的商业模式，那我们很容易就被淘汰。
过去战略很重要的方法就是画战略地图，过去战略思维是自上而下的战略思维，今天的战略来自于哪里？是用户，是来自于网络平台的竞争，是来自于平台的覆盖。所以，在设计商业模式的时候，某种意义上我们要有架构思维
所以，我认为战略在某种意义上就是一种创新，没有创新就没有战略。创新的核心就是模式的创新，客户价值创造方式的创新，它的核心就是平台化的商业模式、设计、构思，也需要有创业的平台化的构思。
战略是引爆。过去是方向、目标确定下来以后，策略层面去落地。到互联网时代，则是一种引爆，寻找激发价值的引爆点。为什么大家都在讲去中心化，就是一个组织没有领导、没有中心，是置于一个网状价值之中，你不知道一个企业的商业模式的爆发点、企业的
高成长点到底在什么地方，因为这是一种非线性的变量，累计到一定程度以后产生爆发，产生引爆。可能一个小点会引发大的趋势。不再是简单谈所谓的策略，更重要的是在预期市场在实际市场之中我们找到引爆点，一旦找到引爆点企业就找到高速的发展机遇。引爆点
的产生来自契约、规则、机制与制度的战略性设计与重构！
所以，企业要不断寻找引爆点，找到引爆点可能企业就进入一个全新的发展阶段，找不到那可能你的资金投向、人才投向就找不到方向。
战略是探索。互联网时代，战略的形成过程是迭代创新优化的过程，是一种不断试错探索的过程，是不断逼近目标的过程。在试错过程中不断走到引爆点，不断寻找发展方向，不断探索未来的路径，不断接近未来目标。互联网时代的战略，不再是预先所设计的战略
目标，最终如何去达到，现在更多是逼近目标。所以为什么会提出所谓互联时代要去KPI，并不是企业不需要关键绩效，而是企业的绩效是一个调整的过程，是逼近目标，不断去探索，在探索过程中不断优化，包括你的战略思维战略路径也是这样。
战略是能力。最后，战略是一种能力，是一种组织平台化整合能力，是资源平台化的控制能力。企业能不能使战略落地，关键在于你的平台。这个平台包括外部资源的整合，以及内部资源的分配。谁能不断发现引爆点，谁能不断发现客户价值，企业资源就给谁。所
以为什么说到了互联网时代，一个企业最重要的平台化资源配制、整合的能力。
战略是人。互联网思维的核心是人，是客户与人才，因此战略最终体现为客户价值与人才价值优先战略！
二、治理新思维
企业除了要找到战略的发展方向，还要构建企业成长发展DNA，这个D N A 就是公司治理体系。我一般将公司治理至少包括六个要素，第一产权结构优化，第二权利的分配与决策，第三货币资本与人力资本矛盾关系，第四是管控模式，第五是高管的激励约束，第六是
相关利益者价值平衡关系。这六大要素仍然是公司治理的核心命题。互联网时代的公司治理公司的本质是什么？我认为就是两个最本质的东西，一个是新权利秩序，一个是信息透明时代。
1、新权利颠覆旧权利。我们知道，过去公司治理的核心，是要解决权利分配与信息不对称的问题。现在企业是一个透明体，所以今天的公司治理必须建立在新权利颠覆旧权利的基础之上，这种所谓的新权利，就是消费者参与创造，消费者与企业之间的合作与分享，
员工的自主与自我管理的新权利。过去的权利主要是在股东，主要在厂商，今天的权利真正转移到消费者和人力资本（身上）。所以互联网时代公司治理的本质是权利的转移。
互联网时代是一个颠覆的时代，颠覆的是权利分配的秩序。为什么我们说现在电商起来以后主导整个产业价值链，本质是先拥有了消费者，在某种意义上是优先拥有了消费者需求选择信息。
另外我们说权利的转移，是过去的供应商、制造商权利主导，现在真正转移到了消费者。内部的价值链从渠道管理，现代物流，转移到了供应链，所以互联网时代权利的转移，一是转到电商，二是转移到供应链。我们如果还不能认识权利的转移，不认识供应链在整
个企业战略经营过程中地位，我们还是一种生产厂商思维，我们就落伍了。
过去是制造商驱动，现在是消费者驱动。那么消费者驱动的背后是消费者权利的驱动，因为整个生态价值链中，真正的权利不是制造商，真正的权利是消费者权利。
因此，整个生态圈中，权利是由消费者来支配。所以，互联网时代像阿里巴巴、腾讯、京东商城这些企业，其实某种意义上是优先掌控了消费者需求选择权信息。
我们必须认识到权利已经发生变化，这个权利不再仅仅是股东权利优先，而是消费者主权和人力资源主权时代。因此才会出现货币资本与人力资本共创、共享与共治。这是一个消费者主导的时代，商业民主的时代，消费者真正用脚投票的时代。
2、商业民主与规则体系透明。我们现在规则是透明的，规则是大家一起参与制定的，完全是信息对称和商业民主，包括群体智慧群体行动。这就导致企业的决策机制发生了革命性变化。
包括企业所形成的有机生态圈，是一个合作共赢的关系，甚至与竞争对手也是竞争合作关系。这在企业的管控上，需要有机自治管控思维。不再是我们过去简单的财务管控，战略管控或运营管控思维。互联网时代企业的竞争取决于自身能够使用多少资源，企业的竞
争能力体现在你能够控制多少资源，整合多少资源，影响到多少资源，最后你通过你的商业平台，你能分配多少资源。如果分配的游戏规则不能得到大家的认同，大家就会用脚投票把你抛弃。
所以在规则的制定上，一定是基于共创、共享与共治，一定是机制透明。由于权利都转移到消费者转移到人力资本身上，我们的治理新思维必须转变，企业的规则制定，企业的管控模式都必须转变，我们一定要了解这是新权利颠覆旧权利的时代，是一个规则共创的
时代，是一个群体治理时代，以及群体行动的时代。
三、组织新思维
企业的战略最终落到组织上，互联网时代，组织现在出现了许多新特征。像平台化，去中心，分布式，自组织自主经营体，去中心化领导，项目化的组织管理……概念很多。由于时间关系，今天只就新组织的一些特点做个介绍，组织模式及案例以后有机会再专门
讲。新旧组织的差别与特点是什么?可从六个方面比较：
组织学习。新组织跟旧组织之间本质差别是什么？从组织的学习来讲，传统的组织通过权威、经验来获得知识，互联网时代是通过零距离、无时限、无障碍的互动、沟通的方式来产生知识，构建知识共享系统，互动学习！。
组织结构。传统组织结构是自上而下金字塔式的结构,进行大一统的管控，现在的组织是以客户为中心的网状价值结构，是与外部互动的一个生态的组织。
组织目标。从组织目标来讲，过去是为过程服务追求阶段性的成果，到了互联网时代完全以结果为导向，目标路径是多种多样达到目标。
动力。从动力机制来讲，过去权利组织是运行的主要驱动力。企业的权威是自上而下的行政权威，今天企业的动力机制来于价值观，来自于使命感与责担当,来自于基于文化的领导力驱动、客户化流程驱动。
关系边界。从边界来讲过去组织及分工是明确边界，现在组织更多关注环境交互合作，开放组织的边界，所以才会出现无边界。
员工关系。过去企业雇佣员工，组织通过合约激励员工，双方之间是一种博弈关系，是一种交易关系。今天跟企业是合作关系，员工通过平台实现自己的价值，员工跟股东之间是平等的人力资本和货币资本的关系。过去是单向雇佣关系，现在劳动者可以雇佣资本，
资本可以雇佣劳动，是相互合作关系。
组织特性。过去的组织主要是专业化，专业模块是组织的节点，经常成为隔热墙、绝缘体。今天来讲专业模块模块成为资源池，企业的部门经理成为资源的后台支撑，组织是一个资源的配制平台，所以专业主要是一种资源的后台支持服务体系，不再是一个专业化管控体系。
四、人的新思维
互联网的本质是人，是人的又一次心理革命。互联网使企业经营的本质真正回归到人，是人的经营，核心是经营客户与经营人才。这是一个真正以人为核心的客户价值与人力资本价值优先的时代。对人的管理新思维的关键词有:人力资本主导与人力资本价值管理；粉
丝人力资本；大数据人力资源；人群经营;使命驱动与自主经营；激活人的价值，以价值创造活力为核心；人才价值体验：建立以价值体验为形式的沟通机制与激励机制；基于职业伦理与职业忠诚的自治机制；全面认可激励，多维自选，参与互动；移动学习；群体智慧与
一致群体行动等等。关于互联网时代人的新思维还表现在以下几方面：
1、互联网时代人的存在概念，从我身故我在到是我思故我在，人进入网络可以化身为任何人。互联网使人具有网络身份界限与实体身份界限的双重性，而网络身份是无界限的,人与人之间跨越时空，零距离，无边界，无障碍沟通与交流、分亨与体验……
2、互联网时代资源是随着大多数人的偏好自由流动，而非被独占且强制分配，所有妨碍创造力产生的举措都将被摒弃，失去吸引力。互联网时代掌握和拥有更多人的需求和偏好成为商业模式创新的核心。
3、互联网时代是一个多中心或去中心的时代，人人可能成为组织的核心，但人人又不是中心，互联网时代不断贡献最好的创意的人会成为中心，可能随时转换。
4、互联网时代权力来于网络粉丝的认可，同行的认可，粉丝的认可，决定你的权力。粉丝也是人力资本，粉丝可能成为企业最好的产品创新与品牌推广者。
5、互联网时代任何一种激发点的契合均可形成社群，可轻易维持黏性不同的多社群。社群互动所产生的知识与群体智慧将成为企业重要资产，社群激发的集体行动将成为劳资关系矛盾新焦点。
6、互联互通时代更加强调职业自治以及基于职业伦理的人才自治机制，更强调全面认可激励、参与互动。
7、互联网时代，更强调使命驱动和人才自主经营，更加强调以价值创造为核心，在尊重人的基础上，更强调以价值创造者为本。
……
总之，互联网时代是人的心理革命时代，是人的全面经营与价值创造时代！